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篇（1）

 

一 引言

目前人力資源外包的研究已經(jīng)非常的普遍和廣泛，但是專注于人力資源外包內(nèi)容這一領(lǐng)域的研究還比較少。人力資源外包內(nèi)容的劃分是企業(yè)進(jìn)行人力資源外包的第一步，也是最重要的一步。企業(yè)要外包那些內(nèi)容，外包什么，不應(yīng)該外包什么？這需要一些針對(duì)性的劃分方法。

二 人力資源外包內(nèi)容劃分的主要方法

（一）基于價(jià)值和獨(dú)特性的劃分方法

這種方法建立在兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上面：價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和獨(dú)特性標(biāo)準(zhǔn)。所謂的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是將企業(yè)的人力資源活動(dòng)界定在高價(jià)值和低價(jià)值這一范圍內(nèi)，高價(jià)值是指對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具有較大的影響。低價(jià)值是指一般的事務(wù)性的操作，對(duì)組織的影響也比較小。獨(dú)特性標(biāo)準(zhǔn)是按照人力資源活動(dòng)在企業(yè)中的特殊性界定的。高獨(dú)特性指的是非常特殊的活動(dòng)，在市場(chǎng)上難以獲得，低獨(dú)特性指的是普通的日?；顒?dòng)。根據(jù)這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)將人力資源活動(dòng)劃分為4個(gè)象限如圖---1：關(guān)于這四類的名稱，李頎稱為核心活動(dòng)，傳統(tǒng)性活動(dòng)人力資源管理論文，核外活動(dòng)，特殊性活動(dòng)（李頎，2009），顧海、雷婷稱之為核心類活動(dòng)，外圍類活動(dòng)，傳統(tǒng)類活動(dòng)，獨(dú)特類活動(dòng)（顧海、雷婷，2004）。

在第一象限中，這些活動(dòng)屬于高戰(zhàn)略價(jià)值并具有高獨(dú)特性，這樣的活動(dòng)對(duì)企業(yè)帶來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力影響較大，所以企業(yè)不會(huì)外包出去，而是交由企業(yè)內(nèi)部的人力資源處理。

在第二象限中，這些人力資源活動(dòng)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略影響較大，但是可以通過外部的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)來(lái)解決，比如招聘活動(dòng)。找到合適的人員能保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施，反之則對(duì)組織產(chǎn)生不利的影響，而市場(chǎng)上有很多專業(yè)的人才中介可以做到這些活動(dòng)，因此這些活動(dòng)適合外包期刊網(wǎng)。

在第三象限中，這些活動(dòng)屬于低價(jià)值，低獨(dú)特性，既不會(huì)對(duì)組織的戰(zhàn)略產(chǎn)生較大影響，市場(chǎng)上也很普遍，比如薪資發(fā)放人力資源管理論文，退休金管理等活動(dòng)，最適宜外包

在第四象限中，這些活動(dòng)不能為企業(yè)帶來(lái)巨大收益，但是外部的資源也很難解決，比如說員工糾紛等事物。這些活動(dòng)留有內(nèi)部解決更有效率。

另外基于同樣的原理Alan speaker則把獨(dú)特性的分析細(xì)化，將其變?yōu)榭山灰仔曰顒?dòng)和關(guān)聯(lián)性活動(dòng)，但是得出的記過是基本相同的。如圖----2：。

基于價(jià)值和獨(dú)特性的劃分方法只能在理念層次上給企業(yè)的外包內(nèi)容劃分一個(gè)直覺上的認(rèn)識(shí)，它很難做到細(xì)分，也沒有考慮到成本和收益的影響。由于它是在人力資源外包的初期階段提出的，由于當(dāng)時(shí)的人力資源外包機(jī)構(gòu)的數(shù)量，質(zhì)量，和規(guī)模都比較有限，所以個(gè)別的時(shí)候不太適合今日的市場(chǎng)現(xiàn)況。

（二）基于專業(yè)化和收益/成本的劃分方法

這種方法將外包活動(dòng)是否能提高企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化及外包的收益/成本比值來(lái)進(jìn)行考慮的（呂佳，2008）。亞當(dāng)斯密認(rèn)為專業(yè)可增加熟練程度，節(jié)約勞動(dòng)時(shí)間，提高勞動(dòng)效率。而科斯的交易費(fèi)用理論則認(rèn)為當(dāng)組織費(fèi)用大于市場(chǎng)的交易費(fèi)用時(shí)就可以將此項(xiàng)活動(dòng)外包出去?；谶@兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，將人力資源活動(dòng)又劃分為四個(gè)象限，如圖---3：

在第一象限，進(jìn)行外包技能提升人力資源管理的專業(yè)化程度，而且成本收益也比較高，是最為適合外包的。比如企業(yè)的培訓(xùn)活動(dòng)

在第二象限和第四象限，則是只能獲得提升專業(yè)化和較合理的收益/成本比值的一個(gè)方面。這主要取決與公司的實(shí)際情況而定。在第二象限主要是由于目前的市場(chǎng)成熟度不高，外包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈早成的人力資源管理論文，企業(yè)可以等待市場(chǎng)成熟之后外包。而第四象限則是純粹的業(yè)務(wù)關(guān)系。這個(gè)時(shí)候企業(yè)要注意考慮外包后外包商的道德風(fēng)險(xiǎn)。

在第三象限是外包之后既不能提高人力資源管理專業(yè)程度，收益和成本的比值也不高。這樣的活動(dòng)就不適合外包，比如企業(yè)的員工糾紛，家庭矛盾等等。

基于專業(yè)化和收益/成本的劃分方法在一定程度上考慮到了外包的成本和收益問題，在簡(jiǎn)單的成本和收益方面也可以做出計(jì)算，能為企業(yè)的外包提供一定意識(shí)上的理性分析，具有定性分析到定量分析的過度性質(zhì)。它的不足就是太過于籠統(tǒng)，在細(xì)節(jié)實(shí)施方面還不足。一般只適用于大企業(yè)。它還沒有考慮到企業(yè)的地域性和企業(yè)的特性對(duì)外包內(nèi)容選擇的影響。

（三）基于企業(yè)生命周期的劃分方法

企業(yè)在不同的階段對(duì)人力資源外包的需求也是不同的（李沐天，2007），企業(yè)的生命周期一般分為四個(gè)階段，創(chuàng)業(yè)期，成長(zhǎng)期，成熟期，衰退期。如圖---4

在創(chuàng)業(yè)期的時(shí)候，企業(yè)規(guī)模小，財(cái)力有限，人力資源部門處于初步階段。人力資源部門的各崗位職責(zé)還不清楚，缺乏有效的績(jī)效考評(píng)，薪酬制度，這一階段企業(yè)最適合人力資源的規(guī)劃，咨詢外包。而其他的人力資源的管理任務(wù)相對(duì)較少，不適合外包期刊網(wǎng)。

企業(yè)在成長(zhǎng)期的時(shí)候，人力資源逐步買入正規(guī)人力資源管理論文，這個(gè)時(shí)候企業(yè)繼續(xù)大量的員工，因此適合招聘外包。在薪酬方面需要外包公司根據(jù)市場(chǎng)的調(diào)查，給出合理的薪酬依據(jù)，也可以全部外包。這個(gè)時(shí)候企業(yè)的培訓(xùn)也胡相應(yīng)增多，適合外包。

企業(yè)在成熟期的階段，各方面已基本完善，并形成了較濃厚的氛圍。員工基本穩(wěn)定，能力已基本定型，因此在招聘和培訓(xùn)方面已沒有外包的必要。這個(gè)時(shí)候薪資、福利、待遇的計(jì)算和發(fā)放等成了一項(xiàng)事物性的工作，一般可以采取外包。

企業(yè)在衰退期的時(shí)候，企業(yè)要面臨合理的裁員。如何合理的裁員，不留下后遺癥，需要人力資源法律方面的專家來(lái)幫助解決。這個(gè)時(shí)候勞資關(guān)系式最適合外包。

基于生命周期的劃分方法考慮到了企業(yè)在發(fā)展過程中的不同特點(diǎn)，開始將考慮的因素向活動(dòng)外圍伸展，在一定方面也體現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)模與人力資源外包的需求的關(guān)系，但是還沒有考慮到企業(yè)的性質(zhì)及地理位置的關(guān)系，即沒有考慮到外包的可行性。

（四） 基于地域和企業(yè)特性的人力資源外包內(nèi)容劃分方法

由于我國(guó)的中小企業(yè)眾多，分布也不均勻，有的離城市比較近一些有的離城市比較遠(yuǎn)一些，而人力資源外包機(jī)構(gòu)的發(fā)展還只限制于較為繁華的城市，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)以下則很少有人力資源外包機(jī)構(gòu)。而企業(yè)的特性比如生產(chǎn)性的企業(yè)和銷售性的企業(yè)對(duì)人力資源管理的重點(diǎn)是不一樣的，因此外包的需求也是要分開對(duì)待的，針對(duì)這一點(diǎn)人力資源管理論文，我們也將其分為四個(gè)象限，如圖---5，

在第一象限中是城市型的銷售性的企業(yè)。這樣的企業(yè)由于對(duì)人才的要求比較高，所以招聘外包方面做的比較謹(jǐn)慎。一般是將招聘廣告外包給網(wǎng)站，經(jīng)過內(nèi)部的選擇來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在培訓(xùn)方面，大型的企業(yè)有自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，但是有的時(shí)候也通過外包的方式對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。在薪資方面，城市型的銷售企業(yè)都是制度性的，保密的，一般都是外包的。

第二象限內(nèi)是鄉(xiāng)鎮(zhèn)型的銷售性企業(yè)。這樣的企業(yè)一般比較小，人數(shù)也相對(duì)較小，可以歸納為“微型企業(yè)”一類。這樣的企業(yè)的員工素質(zhì)一般比鄉(xiāng)鎮(zhèn)生產(chǎn)性的企業(yè)高，但是文化偏低。所以這樣的企業(yè)培訓(xùn)的時(shí)候比較多，最適合將培訓(xùn)外包。而在招聘方面大部分是靠熟人介紹等方式獲得人才的。在薪資方面由于人數(shù)少，計(jì)算簡(jiǎn)單，一般不適宜外包

第三象限是鄉(xiāng)鎮(zhèn)型的生產(chǎn)性企業(yè)。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般距離大城市比較遠(yuǎn)，而且規(guī)模也相對(duì)較小。但是依靠農(nóng)村充足的剩余勞動(dòng)力，所以在招聘上一般不用外包。在培訓(xùn)方面由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)缺少專業(yè)的人才，所以一般是通過外包的方式進(jìn)行培訓(xùn)的期刊網(wǎng)。由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)型的企業(yè)的員工比較穩(wěn)定，而且經(jīng)常有遲發(fā)的現(xiàn)象，所以在薪資方面主要是內(nèi)部計(jì)算，內(nèi)部發(fā)放而不外包的

在第四象限中是靠近城市的生產(chǎn)性企業(yè)。這樣的企業(yè)一般在城市規(guī)劃的開發(fā)區(qū)內(nèi)。由于生產(chǎn)性的企業(yè)需要大量的生產(chǎn)操作工人，而且由于工業(yè)的密集中高層的人員也容易跳槽人力資源管理論文，所以適合將招聘外包給專業(yè)的中介或獵頭公司。在培訓(xùn)方面由于城市中的企業(yè)規(guī)模比較大，有計(jì)較成熟的傳幫帶制度，所以生產(chǎn)性的培訓(xùn)一般不用外包。在培訓(xùn)方面主要是引進(jìn)新技術(shù)的時(shí)候，對(duì)第一批工人的培訓(xùn)。在薪資方面，一般都是采取內(nèi)部計(jì)算工資，而發(fā)放是外報(bào)給銀行的。

基于企業(yè)性質(zhì)和地理位置的劃分方法既考慮到了不同性質(zhì)企業(yè)的外包需要，也考慮企業(yè)的地域性及與外包商合作的可能性，這樣的方法在實(shí)際中運(yùn)用廣泛，指導(dǎo)性比較大。但是沒有將外包商加以區(qū)分，沒有考慮到不同外包商的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，長(zhǎng)項(xiàng)與弱項(xiàng)，這是下步研究的方向。

三 總結(jié)和展望

結(jié)合以上幾種劃分方法，我們可以總結(jié)出兩點(diǎn)：首先人力資源外包內(nèi)容劃分的考慮范圍在擴(kuò)大。從較早的分析人力資源活動(dòng)本身擴(kuò)展到企業(yè)生命周期再延伸到企業(yè)的性質(zhì)和地理位置?？梢妱澐秩肆Y源外包內(nèi)容時(shí)所考慮因素更加更加全面，以后的研究方向可能會(huì)進(jìn)一步的外延即要考慮外包商的差別能力分析，市場(chǎng)的成熟度與外包內(nèi)容的關(guān)系等等。第二是目前的劃分方法都是以定性分析為主的，缺少定量分析的方法。如何用定量的方法來(lái)劃分人力資源外包內(nèi)容？這也是今后研究的方向另一個(gè)區(qū)域。

參考文獻(xiàn)：

[1]李頎，淺析人力資源外包的判別模式和內(nèi)容，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)[J]，2009.4,89-113

[2]顧海、雷婷，企業(yè)人力資源外包探析，企業(yè)論壇[J]，2004.8,19-21

[3]張曄林、陳萬(wàn)明，人力資源外包探討，南京農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）[J],2004.1，29-30

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[5]Gilley,Human resource outsourcing andorgnizational performance in manufacturing firms,

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2.缺乏合理的人才制度只有將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才诺竭m當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?，才能使其的職能和價(jià)值充分發(fā)揮。由于企業(yè)缺乏合理的人才制度，沒有行之有效的競(jìng)爭(zhēng)體制和流動(dòng)體制，使得企業(yè)流失了大量的優(yōu)秀人才，從而造成企業(yè)機(jī)構(gòu)的渙散和資源的浪費(fèi)。同時(shí)由于缺乏有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，造成一些優(yōu)秀員工不能及時(shí)得到嘉獎(jiǎng)，久而久之，這些員工也越來(lái)越懶散了，這嚴(yán)重影響了企業(yè)的健康發(fā)展。

3.忽視員工培訓(xùn)工作企業(yè)的人力資源管理部門的工作不到位，沒有充分認(rèn)識(shí)到員工培訓(xùn)的重要性，使企業(yè)喪失了潛在競(jìng)爭(zhēng)力。從員工的角度來(lái)考慮，絕大多數(shù)的員工都希望在“重視員工”，“以人為本”的企業(yè)工作。但就目前的調(diào)查結(jié)果來(lái)看，我國(guó)大部分的央企對(duì)于員工培訓(xùn)的重視力度不夠，這極大地減少了企業(yè)員工缺乏提出自己合理化建議的內(nèi)在動(dòng)力，從而制約了員工的創(chuàng)造力，阻礙了企業(yè)的全面發(fā)展。

二、我國(guó)央企人力資源提升策略

1.制定科學(xué)的人力資源管理策略科學(xué)發(fā)展觀“以人為本”的發(fā)展觀念對(duì)于央企的人力資源管理改革上同樣適用。在企業(yè)的健康發(fā)展中，遵循“以人為本”的發(fā)展理念，不僅能充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，還能讓員工實(shí)現(xiàn)自身的人生價(jià)值，感受到企業(yè)對(duì)員工自身的重視，從而使得員工的精神世界得到極大滿足。除此之外，對(duì)央企人力資源管理而言，充分重視知識(shí)和人才，能使員工的主觀能動(dòng)性得到充分發(fā)揮，并且積極挖掘員工潛力，給員工施展才華的平臺(tái)，更是有利于企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新。

2.制定人力資源規(guī)劃企業(yè)想要健康發(fā)展，就必須制定出一個(gè)符合自身實(shí)際的發(fā)展規(guī)劃。人才和員工作為企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，是企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的一個(gè)重要因素。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合本企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，對(duì)人力資源管理的方向、崗位編制以及實(shí)現(xiàn)策略進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃和部署，并對(duì)未來(lái)的各種人力資源需求做出合理、科學(xué)的預(yù)測(cè)。此外企業(yè)還需要及時(shí)、詳細(xì)的了解市場(chǎng)行情的變化，對(duì)員工的文化程度，能力水平做出合理的判斷，做到有效吸引人才，充分利用人才，使員工在實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

3.建立長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制主要是為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性。人是受思維控制的生物，當(dāng)員工的付出得到別人的肯定時(shí)，這就會(huì)堅(jiān)定員工繼續(xù)努力下去的理念。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)該跟隨時(shí)代潮流，并本著公平、合理的原則，建立一個(gè)具有本企業(yè)特色和企業(yè)文化的長(zhǎng)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行物質(zhì)和精神兩個(gè)層面的獎(jiǎng)勵(lì)，讓企業(yè)留住人才，發(fā)揮員工的無(wú)限潛力。

4.完善績(jī)效考核評(píng)估體系通過績(jī)考核可以評(píng)估一個(gè)員工的綜合素質(zhì)，同時(shí)也能加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，提高工作效率。所以，一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效考核體系對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。我國(guó)央企的人事管理部門必須建立一個(gè)完善的績(jī)效考評(píng)體系，這不僅有利于員工與企業(yè)的內(nèi)在聯(lián)系和溝通，還能進(jìn)一步激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新意識(shí)，發(fā)揮員工的潛在工作能力，為我國(guó)央企的健康發(fā)展奉獻(xiàn)自己的一份薄力。

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二、云南K銅礦人力資源管理存在的問題與對(duì)策探索

1.單位（部門）人力資源管理的職責(zé)定位不明確

當(dāng)前，K銅礦部分中層干部對(duì)人力資源管理的重視不夠，認(rèn)為這項(xiàng)工作是人力資源部的事情，不屬于自己的職責(zé)，與本單位（部門）沒有關(guān)系。其實(shí)不然，凡是有組織的地方就有人力資源管理，人力資源管理工作不單是人力資源部的事情，黨的組織部門及員工所在單位（部門）也肩負(fù)著人力資源管理的職能，只是扮演的角色不同；人力資源管理者也不是特指人力資源部的員工它還包括礦山領(lǐng)導(dǎo)、各單位（部門）領(lǐng)導(dǎo)及黨委組織部門的管理人員等。對(duì)策探索：

（1）增強(qiáng)本領(lǐng)意識(shí)。舉辦《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》培訓(xùn)學(xué)習(xí)班，促進(jìn)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部解放思想、更新觀念，掌握一定的人力資源管理知識(shí)、方法、技能和工具，進(jìn)而增強(qiáng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部人力資源管理的意識(shí)。

（2）明確責(zé)任劃分。在《職務(wù)說明書》中明確中層干部人力資源管理的相關(guān)職責(zé)，把人力資源部與非人力資源管理部門在人力資源管理工作中的職責(zé)明確劃分清楚。

（3）納入干部績(jī)效考核。在領(lǐng)導(dǎo)干部績(jī)效考核指標(biāo)中設(shè)置人力資源管理方面的KPI，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，促使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部重視人力資源管理，演好相應(yīng)角色。

2.薪酬分配機(jī)制的杠桿調(diào)節(jié)作用不明顯

根據(jù)“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，在員工薪酬設(shè)置上，單位考慮了不同崗位對(duì)單位的價(jià)值大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、難易程度、技能要求，在員工薪酬單元結(jié)構(gòu)上考慮到了員工的工作績(jī)效、學(xué)歷、職稱、工人技術(shù)職務(wù)等關(guān)鍵因素，但效果不理想，平均分配、“大鍋飯”格局沒有徹底打破，薪酬分配的杠桿調(diào)節(jié)作用無(wú)法充分發(fā)揮，嚴(yán)重制約著員工的動(dòng)力活力，不利于人才的穩(wěn)定和健康成長(zhǎng)。對(duì)策探索：

（1）開展崗位價(jià)值評(píng)估。從崗位基本要求、崗位責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境等4方面對(duì)150多個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估得分合理劃分、確定崗等、崗級(jí)和崗檔，設(shè)計(jì)薪酬帶寬和薪點(diǎn)（系數(shù)）等，真正實(shí)現(xiàn)以崗定薪、崗變薪變，同時(shí)也可以一定程度的解決職業(yè)“天花板”現(xiàn)象。

（2）提高津補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)。大幅度提高井下、中夜班和保健津貼標(biāo)準(zhǔn)，并將井下津貼、中夜班津貼、保健津貼、知識(shí)技術(shù)津貼、工人技術(shù)崗位津貼單列考核發(fā)放，引導(dǎo)員工向井下、艱苦、倒班等崗位流動(dòng)和主動(dòng)提高技術(shù)技能等級(jí)。

（3）建立以業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)薪酬分配機(jī)制。依據(jù)崗等、崗級(jí)和崗檔確定薪酬基數(shù)，實(shí)現(xiàn)各個(gè)崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與崗位價(jià)值的匹配；同時(shí)單位也要加強(qiáng)績(jī)效考核，依據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬，實(shí)現(xiàn)同一崗位上的個(gè)體薪酬與該員工的工作績(jī)效掛鉤，進(jìn)而激發(fā)員工的活力動(dòng)力。

（4）薪酬分配向核心人才骨干員工傾斜。對(duì)少量十分緊缺的人才實(shí)行協(xié)議工資制，對(duì)達(dá)到協(xié)議確定的業(yè)績(jī)目標(biāo)或攻克的技術(shù)、管理難題的人員進(jìn)行重獎(jiǎng)。

3.績(jī)效管理制度執(zhí)行不力

目前，K銅礦績(jī)效管理存在的主要問題：第一，有的單位（部門）領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為績(jī)效管理不屬于自己的崗位職責(zé)，重視不夠，有的嫌績(jī)效管理麻煩，有的怕得罪人，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式，形同虛設(shè)，甚至產(chǎn)生抵觸情緒；第二，績(jī)效管理制度不夠完善，各單位（部門）缺乏可操作性強(qiáng)的績(jī)效管理辦法；第三，績(jī)效管理的執(zhí)行力度不夠，部分單位（部門）領(lǐng)導(dǎo)忙于抓具體工作，不重視對(duì)員工的績(jī)效考核，考核只注重結(jié)果，忽視過程的監(jiān)督和管控。對(duì)策探索：

（1）樹立正確績(jī)效管理觀。通過培訓(xùn)、宣傳等途徑讓員工特別是領(lǐng)導(dǎo)干部明確實(shí)施績(jī)效管理的目的是為了貫徹落實(shí)礦的發(fā)展戰(zhàn)略，提高員工、部門和全礦的工作績(jī)效，改變考核就是整人，就是“認(rèn)認(rèn)真真走形式”等錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。

（2）完善績(jī)效管理體系。通過制度辦法明確業(yè)績(jī)目標(biāo)、責(zé)任劃分、管理流程、工具表格、績(jī)效溝通、績(jī)效反饋、結(jié)果運(yùn)用、診斷提高等內(nèi)容，完善績(jī)效管理體系。特別是在業(yè)績(jī)目標(biāo)分解設(shè)置時(shí)，要將上級(jí)公司下達(dá)的指標(biāo)和礦山戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后再通過績(jī)效管理的目標(biāo)分解工具（SMART原則），分解落實(shí)到下屬單位（部門），形成單位（部門）績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），確保指標(biāo)層層得到分解落實(shí)，壓力層層得到傳遞，增強(qiáng)績(jī)效管理的針對(duì)性和操作性。

（3）定期開展業(yè)績(jī)對(duì)話。礦山、單位（部門）每月（季度、年）要開展業(yè)績(jī)對(duì)話，通報(bào)業(yè)績(jī)完成情況，抓住人的“羞恥”心理，配以“紅綠燈”和“看板”管理，增強(qiáng)視角沖擊；同時(shí)考核者與被考核者要通過PDCA循環(huán)的實(shí)施，不斷改進(jìn)和提高組織及個(gè)人績(jī)效。

（4）注重考核結(jié)果運(yùn)用?？?jī)效管理制度能否得到貫徹落實(shí)，關(guān)鍵取決于考核結(jié)果的運(yùn)用，重考核、輕結(jié)果運(yùn)用勢(shì)必導(dǎo)致績(jī)效管理流于形式，引不起各級(jí)管理者的重視。因此，必須要注重對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用，在績(jī)效薪酬分配上要依據(jù)考核結(jié)果做到獎(jiǎng)的心動(dòng)、罰的心痛；同時(shí)考核結(jié)果還要運(yùn)用于基本薪酬調(diào)整、培訓(xùn)、崗位調(diào)整（晉升、輪崗、降職）、勞動(dòng)合同管理等方面，不能讓其僅停留在制度規(guī)定上，一定要落實(shí)到位。

4.勞動(dòng)用工機(jī)制僵化

良好的勞動(dòng)用工機(jī)制能夠持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人與崗、能力與績(jī)效、績(jī)效與薪酬的匹配，依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果采取調(diào)整崗位、降職、末位淘汰、解除勞動(dòng)合同等措施，讓那些能力達(dá)不到崗位要求，工作績(jī)效差的員工退出企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。目前，K銅礦用工總量大，管理人員多，員工平均年齡大；員工能進(jìn)能出，干部能上能下機(jī)制僵化、不活，員工危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡薄，未形成“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，收入憑貢獻(xiàn)”的氛圍。對(duì)策探索：

（1）建立市場(chǎng)化用工機(jī)制。用工要堅(jiān)持以合同管理為核心、崗位管理為基礎(chǔ)，突出精干高效；實(shí)施靈活用工，按照《勞動(dòng)合同法》等法律法規(guī)的規(guī)定，除實(shí)施勞動(dòng)合同制用工外，結(jié)合礦山部分崗位的性質(zhì)，實(shí)施勞務(wù)派遣和非全日制用工，明確用工單位、用人單位及相關(guān)方的權(quán)力與義務(wù)，明確勞動(dòng)合同的簽訂、續(xù)簽、變更、解除、終止等各個(gè)環(huán)節(jié)的具體程序和操作辦法，做到依法依規(guī)、手續(xù)完備、檔案齊全。通過用工的市場(chǎng)化來(lái)較好地控制、調(diào)節(jié)用工總量，調(diào)整用工結(jié)構(gòu)，最大限度的實(shí)現(xiàn)員工進(jìn)的來(lái)，也出的去。

（2）建立動(dòng)態(tài)用人制度。對(duì)生產(chǎn)技術(shù)工人實(shí)行“三崗制”，干得好的可以聘在管理崗位，干得不好的可以轉(zhuǎn)為試崗工人或待崗工人；對(duì)管理人員定期進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，績(jī)效差的給予調(diào)整崗位等相應(yīng)處罰；對(duì)專業(yè)技術(shù)人員嚴(yán)格實(shí)行“評(píng)聘分開、競(jìng)爭(zhēng)上崗”制度，保持20%-30%比例有專業(yè)技術(shù)資格的人員落聘或低聘；對(duì)長(zhǎng)期績(jī)效差的員工，依法依規(guī)進(jìn)行淘汰。

（3）拓寬員工退出通道。作為國(guó)有老礦山企業(yè)，員工退出通道少，主要為退休、離職等自然減員。現(xiàn)在，礦山可以抓住自上而下全面深化改革的契機(jī)，借鑒其他兄弟單位的做法，積極向上爭(zhēng)取政策和資金支持，開啟員工退出工作崗位休養(yǎng)制度（內(nèi)退制度）；除核心人才和骨干員工外，積極穩(wěn)定地協(xié)商解除勞動(dòng)關(guān)系，給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。同時(shí)，礦山還可以進(jìn)一步完善勞動(dòng)規(guī)章制度和員工績(jī)效管理制度，清理清退部分經(jīng)常違反勞動(dòng)規(guī)章制度和績(jī)效考核不能勝任崗位且培訓(xùn)后仍不勝任的員工。

5.教育培訓(xùn)缺乏有效的考核評(píng)估措施

近兩年來(lái)，K銅礦教育培訓(xùn)工作，領(lǐng)導(dǎo)重視，力度加強(qiáng)，員工歡迎，收到了一定的效果，但缺乏一套有效的考核評(píng)估措施。員工在本單位或送出去培訓(xùn)，真正掌握了多少，學(xué)到了什么東西，關(guān)注得不夠，也沒有一套好的考核評(píng)估措施，這就容易使員工滋生叫我去學(xué)，我就去學(xué)的一種“混”的錯(cuò)誤思想，對(duì)學(xué)習(xí)不積極、不上進(jìn)，浪費(fèi)企業(yè)資源，很難達(dá)到學(xué)以明道、學(xué)以修身、學(xué)以致用，切實(shí)提升員工能力素養(yǎng)的目的。對(duì)策探索：

（1）評(píng)估學(xué)員對(duì)教育培訓(xùn)的滿意程度。在教育培訓(xùn)中通過隨堂觀察、學(xué)員訪談，培訓(xùn)后通過《問卷調(diào)查、課程評(píng)估表》等形式評(píng)估學(xué)員對(duì)該教育培訓(xùn)的滿意程度。

（2）評(píng)估學(xué)員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的理解吸收程度。在教育培訓(xùn)后，通過考試、問卷調(diào)查、心得體會(huì)、訪談等形式評(píng)估學(xué)員對(duì)教育培訓(xùn)內(nèi)容的理解吸收程度。

（3）加大對(duì)教育培訓(xùn)工作的考核力度。將員工教育培訓(xùn)納入各單位（部門）績(jī)效考核和薪酬分配，以此提高教育培訓(xùn)的質(zhì)量。

6.大中專畢業(yè)生成長(zhǎng)機(jī)制需強(qiáng)化與創(chuàng)新

K銅礦為持續(xù)發(fā)展儲(chǔ)備人才，近三年引進(jìn)大中專畢業(yè)生55人，12人直接安排在工區(qū)工作，其余的集中安置在機(jī)關(guān)部門，由部門自主安排，其中有少部分也由部門下派到工區(qū)。目前存在的問題：一是畢業(yè)生工作量相對(duì)不飽滿，學(xué)習(xí)提高的時(shí)間比較充足，但是部分畢業(yè)生沒有很好的利用時(shí)間，學(xué)習(xí)提高的自覺性、主動(dòng)性差，經(jīng)常癡迷于網(wǎng)絡(luò)游戲、QQ聊天等，同時(shí)單位（部門）輔導(dǎo)不到位，缺乏良好的考核管理措施；二是少數(shù)部門把畢業(yè)生下派工區(qū)，與工區(qū)、畢業(yè)生三者間的協(xié)調(diào)溝通不到位，出現(xiàn)了管理盲區(qū)。對(duì)策探索：

（1）采用“壓擔(dān)子”、“配課題”、“委托培養(yǎng)”等形式，加速對(duì)大中專畢業(yè)生的培養(yǎng)。

（2）強(qiáng)化“師帶徒”工作，擴(kuò)大“師帶徒”范圍，完善考評(píng)機(jī)制，提高成才的質(zhì)量和數(shù)量。

（3）完善競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)、能上能下、人盡其才、充滿活力和責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的用人機(jī)制，為大中專畢業(yè)生的快速成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的環(huán)境。

（4）礦山、部門、畢業(yè)生三者間加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通，明確管理主體，健全考核制度，強(qiáng)化對(duì)大中專畢業(yè)生的考核。

（5）淘汰部分與崗位要求不相匹配，工作績(jī)效差的大中專畢業(yè)生。

篇（4）

2重視考勤管理制度重要性的宣傳解釋工作考勤制度雖然是人力資源部門最重要、最基礎(chǔ)的工作之一，但往往得不到管理層的重視，因考勤引發(fā)的勞動(dòng)糾紛事件經(jīng)常出現(xiàn)。筆者在工作中就遇到過員工對(duì)自己或他人考勤記錄不認(rèn)可來(lái)投訴的情況。究其原因，往往是科內(nèi)考勤員甚至科室主任、護(hù)士長(zhǎng)不重視考勤制度，未能認(rèn)識(shí)到客觀公正的考勤記錄對(duì)團(tuán)隊(duì)士氣的影響。所以不但要加強(qiáng)對(duì)管理層的宣傳，還要加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院中層干部和員工，特別是考勤員的宣傳解釋工作，要努力讓他們認(rèn)識(shí)到客觀的考勤記錄反映了員工基本工作情況，不僅與員工的經(jīng)濟(jì)利益切身相關(guān)，也是組織內(nèi)部公平性的體現(xiàn)。

3完善管理體系，加強(qiáng)醫(yī)院考勤管理工作人型綜合性醫(yī)院應(yīng)設(shè)立多層級(jí)考勤管理及監(jiān)督體系，病區(qū)內(nèi)一般由護(hù)士長(zhǎng)負(fù)責(zé)科內(nèi)人員的考勤，非臨床科室由科主任指定專人或班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)考勤，經(jīng)科主任簽字認(rèn)可報(bào)人事部門。同時(shí)醫(yī)院人事部門應(yīng)不定期會(huì)同相關(guān)部門對(duì)考勤情況進(jìn)行檢查，查看科室排班本，和上報(bào)的考勤記錄相互印證，督促考勤員如實(shí)記錄。

4宏觀安排人員休假對(duì)于積休太多的問題，部門內(nèi)部可以要求員工年初將本年度休假時(shí)間人致做一安排，這樣考勤管理者可以有一個(gè)宏觀把握。由于醫(yī)院的工作特殊性，較多員工經(jīng)常加班加點(diǎn)，正常的年休假很難休完，但是如果科內(nèi)人員能加強(qiáng)協(xié)調(diào)，在互相配合前提下愿意一次性休假，科室就可以安排強(qiáng)制休息，在消化欠休的同時(shí)，也保證員工以更好的狀態(tài)投入工作。當(dāng)有某些原因員工不得不休假，而科室考勤管理者不能給出一個(gè)合理的休假方案時(shí)，人事部門宜衡量各方得失，給出一個(gè)最佳方案。

5考勤及獎(jiǎng)懲情況公開透明人事考勤管理部門應(yīng)將考勤結(jié)果向院內(nèi)科室和員工進(jìn)行公示，對(duì)不計(jì)個(gè)人得失，經(jīng)常加班加點(diǎn)的優(yōu)秀員工，應(yīng)提醒科室對(duì)此情況安排補(bǔ)休，對(duì)未能如實(shí)上報(bào)考勤情況要嚴(yán)肅處理?？记谂c個(gè)人績(jī)效相關(guān)，不但在工資上體現(xiàn)，而且要與學(xué)分掛鉤，影響繼續(xù)教育，晉升職務(wù)。對(duì)于情節(jié)嚴(yán)重、屢教不改者甚至通報(bào)辭退。在對(duì)違規(guī)員工懲罰的同時(shí)也要嚴(yán)格按照制訂標(biāo)準(zhǔn)對(duì)優(yōu)秀全勤員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

6以人為本進(jìn)行管理醫(yī)院是高學(xué)歷、高職稱人員相對(duì)集中的知識(shí)密集型社會(huì)組織，醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)也是人才的競(jìng)爭(zhēng)在醫(yī)院日常工作中，由于排班的特殊性，在制定考勤制度時(shí)應(yīng)廣泛征求員工意見，同時(shí)作為院務(wù)公開內(nèi)容公示，這樣能充分發(fā)揮員工積極性，在安排自身休假時(shí)了解相關(guān)待遇情況，避免后顧之憂。建議當(dāng)遇到極端天氣等不可預(yù)料的原因發(fā)生遲到時(shí)，可酌情允許考勤員按正常記錄。

7設(shè)計(jì)研發(fā)考勤管理系統(tǒng)，提高工作效率完整的考勤管理系統(tǒng)還需要以醫(yī)院信息管理平臺(tái)為基礎(chǔ)，以人員信息為基本，以崗位為中心，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際業(yè)務(wù)，建立現(xiàn)代化的醫(yī)療考勤管理系統(tǒng)。根據(jù)考勤管理的工作流程，考勤管理系統(tǒng)可分為5個(gè)功能模塊:(1)信息編輯模塊，由人事部門對(duì)全院?jiǎn)T工信息進(jìn)行維護(hù)編輯;(2)日常管理模塊，各科室考勤員對(duì)科室人員考勤情況進(jìn)行輸入管理;(3)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與查詢模塊，人事部門對(duì)全院考勤結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能科室可以對(duì)全院考勤進(jìn)行查詢，員工可以查詢所在科室考勤;(4)申訴模塊，員工可以對(duì)自己的考勤記錄提出不認(rèn)同，經(jīng)相關(guān)部門同意后可以修改考勤記錄;(5)幫助模塊，相關(guān)考勤制度，幫助員工使用考勤系統(tǒng)。

篇（5）

首先，我要對(duì)我的導(dǎo)師***教授致以誠(chéng)摯的謝意和崇高的敬意。能成為*老師的弟子是我一生中非常幸運(yùn)的事情，在兩年的研究生學(xué)習(xí)中，您平和的生活態(tài)度，淵博的專業(yè)知識(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，精益求精的工作作風(fēng)，誨人不倦的高尚師德，平易近人的人格魅力對(duì)我影響深遠(yuǎn)，讓我在生活、學(xué)習(xí)和工作等方面都得到了升華，學(xué)會(huì)了許多做人的道理，也引導(dǎo)了我以后的發(fā)展路程。感謝您從本論文研究選題開始一路指導(dǎo)至論文的完成，有了您的支持、鼓勵(lì)和幫助才使我的畢業(yè)論文能夠順利的完成。感謝您在我研究生生涯中遭遇困難時(shí)給予我及時(shí)幫助和莫大的鼓勵(lì)。畢業(yè)在即，在此謹(jǐn)向您表示我最衷心的感謝，師恩難忘，當(dāng)結(jié)草銜環(huán)以報(bào)。同時(shí)，祝您工作順利，身體健康，闔家幸福，萬(wàn)事如意!

另外，還要感謝……交通運(yùn)輸管理學(xué)院的其他老師.各位老師在課堂上生動(dòng)的傳授知識(shí)、課堂下語(yǔ)重心長(zhǎng)的教誨和為人師表的人格魅力引導(dǎo)并鼓勵(lì)著我，使我在實(shí)際工作中受益匪淺揮灑自如并會(huì)受益終生。在此求學(xué)生涯結(jié)束之時(shí)，我也要向悉心培育我和教育過我的小學(xué)老師、初中老師、高中老師和大學(xué)老師表示感謝，我能有今天的知識(shí)和成長(zhǎng)經(jīng)歷，離不開每位老師的辛勤教導(dǎo)，感謝各位老師在我求學(xué)路上每一步的諄諄教誨。難忘師恩，我在這里向各位老師鞠躬致謝!

研究生期間與我朝夕相處的同學(xué)是我最難忘的回憶，感謝我的同門……給我的莫大幫助和鼓勵(lì)。感謝我的師姐們……、我的朋友們和我的同學(xué)們，兩年來(lái)，我們朝夕相處，親密無(wú)間，我們來(lái)自四面八方，是你們讓我在這里的生活過得充實(shí)而愉快，是你們讓我在這里找到家的幸福感覺。感謝企業(yè)管理專業(yè)的所有同學(xué)，研究生生活有了你們的陪伴而更顯豐富多彩，認(rèn)識(shí)你們是一種緣分也是我的幸運(yùn)，但愿我們的友誼地久天長(zhǎng)，祝福各位同學(xué)前程似錦!

篇（6）

二、醫(yī)院人力資源管理體系的漏洞及弊病

（一）整體素養(yǎng)不佳

很多醫(yī)院人力資源的整體構(gòu)架不合理，人員素養(yǎng)不佳。衛(wèi)生人力資源有著總數(shù)目偏少、整體素養(yǎng)偏低的傾向。當(dāng)前，基層范疇內(nèi)的醫(yī)療單位很難吸納高素養(yǎng)的新穎人才；表征著學(xué)術(shù)特性的科目帶頭人缺失潛藏的后勁。預(yù)設(shè)的科目進(jìn)展只能依托返聘的老學(xué)者，技術(shù)梯隊(duì)特有的斷檔弊病很重。規(guī)模偏大的醫(yī)院，衛(wèi)生人才既有的素養(yǎng)層級(jí)很高，但高精尖特性的技術(shù)職員還很缺乏，這就限制了潛藏價(jià)值的增長(zhǎng)。

（二）管控機(jī)制不完善

人力資源范疇內(nèi)的管理部門正在強(qiáng)化原始的功能。然而，與目前的發(fā)展要求相比，強(qiáng)化的速率還是偏低。人力資源管控的關(guān)聯(lián)部門仍被局限于慣常的薪酬管理、福利及職工應(yīng)有的勞保管理、存留職員檔案、預(yù)設(shè)培訓(xùn)方式。管控部門既有的職權(quán)還沒能延展至人力規(guī)劃、崗位關(guān)聯(lián)的說明擬定、薪酬評(píng)判特有的機(jī)制開發(fā)，沒能遵循以人為本這一本源理念去規(guī)劃日常的管理工作。舊有的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、績(jī)效評(píng)判的機(jī)制打擊了人員的積極性。人事工作依循的方式仍舊帶有封閉的特性，沒能接納主動(dòng)性、前瞻性的新方式。人力資源管理者特有的危機(jī)意識(shí)不佳，若遇到失常態(tài)勢(shì)下的人更，則很難提出有效的化解路徑。

（三）競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)被惡化

人才流動(dòng)依托的機(jī)制保證包含流動(dòng)態(tài)勢(shì)下的自主擇業(yè)、雙向特性的就業(yè)選擇。最近幾年，人才競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的地區(qū)處于劣勢(shì)，出現(xiàn)了帶有惡性傾向的多樣競(jìng)爭(zhēng)。醫(yī)師人才的流動(dòng)有如下的特性：從北方地區(qū)的省級(jí)醫(yī)院流向南方地區(qū)的沿海醫(yī)院；從國(guó)有醫(yī)院漸漸流向合資特性的、外資及各地區(qū)的民營(yíng)醫(yī)院。與此同時(shí)，個(gè)體跳槽的傾向逐漸變更成集體跳槽。在惡性競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻態(tài)勢(shì)下，有必要?jiǎng)?chuàng)設(shè)激勵(lì)機(jī)制，著力吸納并存留人才，化解惡性競(jìng)爭(zhēng)的難題。

（四）人才流動(dòng)

特有的疑難高端范疇內(nèi)的醫(yī)學(xué)人才突顯出無(wú)序流動(dòng)的傾向。醫(yī)院人才耗費(fèi)的培養(yǎng)經(jīng)費(fèi)偏高，培育周期偏長(zhǎng)，對(duì)人才特有的素養(yǎng)層級(jí)也要預(yù)設(shè)很高要求。然而，高層級(jí)的、專業(yè)性的人才缺失與大量的需求沒能契合。頻繁的人員流動(dòng)增加了人力成本，也增加了潛藏著的人才風(fēng)險(xiǎn)，消耗了無(wú)形資產(chǎn)。人力資源被預(yù)設(shè)的體制限制，仍舊依循終身制這一總規(guī)則，缺乏良性的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)制。人才互通并不順暢，冗余下來(lái)的職員尋找不到互通的出口。合資及外資性的醫(yī)院吸納高層級(jí)的人才很難；高水準(zhǔn)范疇內(nèi)的人才管控還是難度偏大的。

三、加強(qiáng)當(dāng)代醫(yī)院人力資源管理實(shí)效性的創(chuàng)新途徑

（一）人力資源的平日調(diào)配

要評(píng)判人力資源的總體狀態(tài)，對(duì)人力資源這一范疇的總量進(jìn)行預(yù)設(shè)的結(jié)構(gòu)配置，并創(chuàng)設(shè)質(zhì)量配置的新路徑。重新配置前，要明辨在崗職員的文化層級(jí)、性別架構(gòu)及關(guān)聯(lián)的職稱、政治面貌及細(xì)分出來(lái)的年齡段。依循評(píng)判得來(lái)的結(jié)論，推斷出人力管控的潛藏缺陷。此后，再依循設(shè)定好的發(fā)展規(guī)劃和擬定好的任務(wù)目的，制訂人才管控的詳盡規(guī)劃。明辨各個(gè)層級(jí)的人才需求，整合人才開發(fā)及接續(xù)的管理，提升管控的成效性。

（二）職員培訓(xùn)的新思路

人才培訓(xùn)的投入應(yīng)逐漸增加，這樣才能創(chuàng)辦高層級(jí)的培訓(xùn)體系。醫(yī)院要依循繼續(xù)教育特有的形式，構(gòu)建成效最優(yōu)的培育框架。教育培訓(xùn)的資金投入可以促進(jìn)人員素質(zhì)的提升。要考量多層級(jí)的崗位需求，設(shè)定出成效性機(jī)制。若職員不能從設(shè)定好的培訓(xùn)流程中獲取潛藏著的激勵(lì)及可用的工作能力，那么創(chuàng)設(shè)的這一方案就沒有實(shí)效性。例如，職員必備的認(rèn)知包含了本源層級(jí)內(nèi)的醫(yī)療知識(shí)、關(guān)涉護(hù)理的知識(shí)、專業(yè)特性的有關(guān)知識(shí)。預(yù)設(shè)的培訓(xùn)途徑包含了慣用的在職培訓(xùn)、臨床經(jīng)驗(yàn)特有的培訓(xùn)、擬定好的課題培訓(xùn)。院內(nèi)有的培訓(xùn)要依循設(shè)定好的程式；而講座及擬定出來(lái)的授課程序不應(yīng)隨意更替。對(duì)培訓(xùn)的效果還要予以評(píng)判。復(fù)雜的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)下，人才流失的問題突顯，為此還要預(yù)設(shè)心理輔助相關(guān)機(jī)制，隨時(shí)觀察職員心態(tài)并妥善疏導(dǎo)。

（三）職員激勵(lì)的細(xì)化做法

職員在平日工作中應(yīng)當(dāng)被隨時(shí)激勵(lì)。有時(shí)激勵(lì)獨(dú)有的促動(dòng)作用會(huì)超出懲罰。細(xì)節(jié)范疇的激勵(lì)方式包含了預(yù)設(shè)多層級(jí)的獎(jiǎng)金，向有貢獻(xiàn)的職員發(fā)放。物質(zhì)激勵(lì)可以促進(jìn)職員為獲取更高層級(jí)的榮譽(yù)而不懈努力。

（四）職稱晉升關(guān)聯(lián)的機(jī)制

職稱晉升機(jī)制要調(diào)動(dòng)職員的積極心態(tài)，留住院內(nèi)的優(yōu)異人才。通過平日的考查，選拔出最優(yōu)的人才，定期予以晉升。醫(yī)學(xué)專業(yè)的新人才、管理范疇內(nèi)的新人才，都要逐級(jí)被晉升。同時(shí)，要構(gòu)建輪崗交流及特有的競(jìng)聘上崗、定期查驗(yàn)及考量的機(jī)制。只有這樣，才能建設(shè)素質(zhì)層級(jí)優(yōu)異的隊(duì)伍。醫(yī)務(wù)工作者的整體素質(zhì)應(yīng)被漸漸提升。高效精干的新穎隊(duì)伍要適應(yīng)新時(shí)期的發(fā)展需求，懂得日常的經(jīng)營(yíng)管理。根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)有的規(guī)模及要求，取消不合理的崗位設(shè)置，使新構(gòu)建的人才構(gòu)架與預(yù)設(shè)的崗位相契合。這樣才能培育出高層級(jí)的醫(yī)護(hù)職員，也能存留足量的后備人才，滿足接續(xù)的需求。

篇（7）

2.基于承諾型人力資源管理模式的績(jī)效考核的基本內(nèi)容以及結(jié)果反饋

人力資源管理體系以績(jī)效考核為主要戰(zhàn)略核心，注重的是促進(jìn)員工的個(gè)性化發(fā)展。企業(yè)通過不斷提升員工個(gè)人績(jī)效以及團(tuán)隊(duì)績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)送死的績(jī)效提升，貫徹落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康蓬勃發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)采用承諾型人力資源管理模式對(duì)員工以及企業(yè)自身的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，為員工的薪酬制定、工作安排、晉升以及確定自身未來(lái)發(fā)展目標(biāo)等提供重要依據(jù)。在招聘新員工期間也可以此作為重要參考。將承諾型人力資源管理模式貫穿于企業(yè)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)以及績(jī)效管理系統(tǒng)中。其中績(jī)效管理系統(tǒng)主要包括績(jī)效的溝通、建立績(jī)效評(píng)估體系、應(yīng)用評(píng)估結(jié)果以及評(píng)估反饋等。企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)是以績(jī)效管理為核心的，由承諾型人力資源管理系統(tǒng)決定企業(yè)績(jī)效考核的實(shí)施和運(yùn)行。

2.1承諾型人力資源管理模式下的績(jī)效考核內(nèi)容

以實(shí)踐行動(dòng)和實(shí)踐結(jié)果為向?qū)?，?duì)員工的工作態(tài)度、工作行為以及工作結(jié)果進(jìn)行綜合績(jī)效考核。其中員工的工作態(tài)度是指員工在進(jìn)行具體工作時(shí)對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀加入個(gè)人情感以及行為傾向。一般對(duì)企業(yè)具有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感的企業(yè)員工能夠積極主動(dòng)地參與到企業(yè)的各個(gè)工作環(huán)節(jié)中，而消極被動(dòng)的企業(yè)員工則對(duì)工作采取應(yīng)付的態(tài)度。員工的工作行為指的是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)關(guān)注員工為達(dá)到目標(biāo)而采取的行動(dòng)，主要包括具體做了什么，具體解決了那些實(shí)際工作問題等。員工的工作結(jié)果是員工在正常工作的情況下確定業(yè)績(jī)狀況，最能能夠反映出員工的價(jià)值意義以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度。企業(yè)的績(jī)效考核應(yīng)加大對(duì)這三方面的考核的重視程度，才能確保評(píng)估的成功。承諾型人力資源管理系統(tǒng)鼓勵(lì)員工對(duì)企業(yè)做出承諾。由此可見，三方面的考核中員工的工作態(tài)度以及工作行為最為重要，直接決定了員工的工作結(jié)果，從而影響到對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度以及承諾感。

2.2承諾型人力資源管理模式的績(jī)效結(jié)果反饋

傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)缺乏健全的績(jī)效結(jié)果反饋，使得員工只能被動(dòng)的接受自己的績(jī)效結(jié)果，降低了員工對(duì)企業(yè)開展績(jī)效考核工作的參與度，甚至不清楚績(jī)效結(jié)果是如何評(píng)出的。而承諾型人力資源管理系統(tǒng)重視員工的參與度，加大力度提升員工的工作能力，從而提高原公的業(yè)績(jī)，進(jìn)而提高企業(yè)的總體業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康蓬勃發(fā)展。在績(jī)效結(jié)果反饋時(shí)，企業(yè)應(yīng)讓考核者明確了解自身的績(jī)效結(jié)果被評(píng)估出來(lái)的途徑，并指出其工作中的不足之處以及優(yōu)勢(shì)等，確保員工能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，為下一次獲得更好的績(jī)效結(jié)果奮斗。如果有員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有疑問，可提出方隊(duì)意見。企業(yè)應(yīng)積極采薦員工合理的建議，共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

篇（8）

1.重視程度

現(xiàn)如今，很多企業(yè)都已經(jīng)非常重視人力資源管理了，但是這個(gè)重視僅僅限于形式上的，并未從根本上解決人力資源的各種問題。也有很多企業(yè)對(duì)于人力資源管理方面的投資還是少之又少，認(rèn)為企業(yè)的產(chǎn)品和利潤(rùn)才是關(guān)鍵，而企業(yè)的員工并未得到重視，導(dǎo)致員工患得患失，得失并不匹配。企業(yè)在制定人力資源管理的一系列方案之后，按照自己的方案實(shí)施，但是效果并不明顯，企業(yè)中的很多員工仍在不斷的跳槽，不停的抱怨之中。譬如：?jiǎn)T工認(rèn)為工資的構(gòu)架不合理，升職空間不大，工作職責(zé)不明確，工作環(huán)境不好，培訓(xùn)不到位，單位福利沒有達(dá)到自己的要求等等。而企業(yè)對(duì)于上述員工的一些抱怨和不滿并未做出實(shí)際的改善，而是任由其情況愈演愈烈。這樣，企業(yè)就損失了很多人力，也同樣失去了很多人才。人力資源管理的問題確實(shí)存在，我們更不應(yīng)該放著問題任由其不斷發(fā)展壯大，而是要從根本上解決這樣的矛盾。所謂重視不僅僅是制定人力資源管理方案和按照方案實(shí)施，而是應(yīng)該開拓新的渠道，用新的方式和方法解決員工與企業(yè)之間的矛盾，換另一個(gè)角度來(lái)平衡這種關(guān)系。員工也好，企業(yè)也罷都要平衡，能做到兩者都不會(huì)有太大的損失。

2.體系的統(tǒng)一

人力資源管理包括：?jiǎn)T工的人事關(guān)系管理、勞工關(guān)系管理以及行政人事管理，簡(jiǎn)單的說就是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略目標(biāo)，而采取的一系列有計(jì)劃的人事部署和管理。在中國(guó)，每個(gè)企業(yè)的情況都有所不同，行業(yè)和企業(yè)類型的差別都很大，所以我們?cè)谌肆Y源管理方面，也要做到具體問題具體分析。整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)主要包括很多方面：人事記錄，崗位調(diào)動(dòng)，勞工關(guān)系，員工福利，崗位培訓(xùn)以及績(jī)效考核等等。而這些所有的管理體系都為了達(dá)到企業(yè)效益的最大化而服務(wù)的。人才可以使企業(yè)增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)活力，降低運(yùn)營(yíng)成本，因此，是一項(xiàng)長(zhǎng)期的投資。這種投資方式具有很大的升職空間，當(dāng)然，這一點(diǎn)也要看企業(yè)選拔人才的能力和企業(yè)運(yùn)用人才的方式，每個(gè)員工都有所擅長(zhǎng)的一些項(xiàng)目，那么，把員工放在最適合他的崗位便會(huì)事半功倍，員工也能把自己的才華與潛力發(fā)揮得淋漓盡致。我們把企業(yè)的人力資源管理體系整合到一起，這樣的統(tǒng)一才能達(dá)到企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的最終目標(biāo)。

3.管理的獨(dú)特性

在人類的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，企業(yè)是社會(huì)的不可缺少的一部分，是社會(huì)財(cái)富的主要來(lái)源。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代來(lái)臨的情況下，人才就是企業(yè)的核心力量，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要素。而在現(xiàn)今社會(huì)中，企業(yè)如何留住人才是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該考慮的問題，企業(yè)和員工不應(yīng)該僅僅存在利益上的沖突，更應(yīng)該有的是相互的配合和融洽。站在企業(yè)的角度考慮，企業(yè)需要招募人才，選拔人才，需要一個(gè)可以長(zhǎng)期為其服務(wù)并勇于承擔(dān)工作職責(zé)的高素質(zhì)人才，需要的是能力與技術(shù)的并存，更需要對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和擔(dān)當(dāng)。而站在員工的角度考慮，員工需要的是企業(yè)的各種福利待遇，升職空間，并為其日后的發(fā)展打下扎實(shí)的基礎(chǔ)，更需要的是企業(yè)的人文關(guān)懷、理解以及良好的工作環(huán)境。那么，企業(yè)在保證人才不過多流失的情況下就需要想一個(gè)可以平衡雙方利益的解決辦法，使員工與企業(yè)的利益都能最大化。當(dāng)企業(yè)和員工的目標(biāo)統(tǒng)一時(shí)，企業(yè)便能得到最好的發(fā)展，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中才不會(huì)被淘汰。

二、人力資源管理創(chuàng)建企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式

人力資源管理在企業(yè)中本質(zhì)就是為了給企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的，企業(yè)通過對(duì)員工的人力資源管理來(lái)降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)質(zhì)量，最終達(dá)到企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中的目的。每個(gè)企業(yè)都有自己的一套人力資源管理方案，這個(gè)方案只有具有獨(dú)特性才能吸引大量人才，并留住現(xiàn)有的人才。往往一流的企業(yè)最重視的就是人力資源管理，一流的企業(yè)會(huì)站在員工的角度考慮他們的需求點(diǎn)，當(dāng)員工可以和企業(yè)站在同一個(gè)陣營(yíng)時(shí)，也就是員工真正做到把企業(yè)當(dāng)做自己的事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)時(shí)，就證明此企業(yè)的人力資源管理是一流的管理。

所以，在企業(yè)中員工的忠誠(chéng)度是非常重要的。如果員工在企業(yè)中把工作當(dāng)做任務(wù)完成，也并未有主人翁的感受，每天的工作都覺得是在為別人服務(wù)，這樣的工作心理狀態(tài)就很難讓員工與企業(yè)站在同一個(gè)陣營(yíng)里，不和諧的因素會(huì)隨之越來(lái)越多，積壓的問題會(huì)越來(lái)越難以解決，最后，導(dǎo)致員工跳槽或者被其他同行企業(yè)挖走，被挖走的不僅僅是員工這個(gè)個(gè)體，也許會(huì)有其他抽象的資源或者具體的資源流失掉，導(dǎo)致企業(yè)損失慘重。

企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中首先比的是人力，沒有良好的人力資源就很難進(jìn)行接下來(lái)的所有運(yùn)營(yíng)，這方面，企業(yè)在人力資源管理方面的投資就尤為重要。企業(yè)在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中只要具有人力資源管理的獨(dú)特性，才能吸納人才。企業(yè)的魅力源于很多方面，人文關(guān)懷、工作環(huán)境、工資待遇，員工發(fā)展、升職空間以及優(yōu)質(zhì)的企業(yè)培訓(xùn)等各種福利。

另外，人力資源管理對(duì)于企業(yè)來(lái)說，起到的是戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)作用，在樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的前提下，戰(zhàn)略管理就起到了不可替代的作用。人的行為是被自己的意識(shí)所支配的，當(dāng)員工的意識(shí)有所改變時(shí)，他的行為也會(huì)隨之改變，變得積極或者變得消極都在于企業(yè)對(duì)員工思想的一個(gè)指引。企業(yè)指引可以是以培訓(xùn)或者談話的方式進(jìn)行，也可以通過制定的一些企業(yè)制度中得出員工想要的答案。人力資源管理戰(zhàn)略無(wú)論是抽象的還是具體的，只要發(fā)揮其作用，得到的結(jié)果都是企業(yè)最終的目標(biāo)。

企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)便是企業(yè)人力的優(yōu)勢(shì)，人是競(jìng)爭(zhēng)的主體，如果企業(yè)在人力資源管理上的投資少之又少，只能讓企業(yè)漸漸被市場(chǎng)淘汰。

篇（9）

“捉迷藏”是兒童們的游戲，但是現(xiàn)實(shí)工作中卻處處隱藏著“捉迷藏”。這就是成本的“捉迷藏”，人力資源成本的“藏貓兒”更加重要。

篇（10）

大部分中小企業(yè)的由于人員規(guī)模、資金實(shí)力等因素的約束，導(dǎo)致在下列方面的“先天不足”。

1.1.1人力資源管理力量問題

對(duì)大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實(shí)行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會(huì)超過2個(gè)；這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯(cuò)了，現(xiàn)代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒有可能。

1.1.2人力資源管理人員素質(zhì)問題

從事人力資源管理的人員一般不具備本專業(yè)必備的管理知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)上也比較欠缺；這就導(dǎo)致事務(wù)性工作，比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無(wú)法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現(xiàn)之一。

1.1.3中小企業(yè)管理者的主觀因素

出于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的直接嚴(yán)厲，管理者更多關(guān)注業(yè)務(wù)層面的問題，投入到內(nèi)部管理工作的精力很?。徊糠值闹行∑髽I(yè)管理者在主觀上也存在認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，認(rèn)為“攘外而不必安內(nèi)”。

1.2缺乏科學(xué)適用的人力資源管理方法而導(dǎo)致的各類問題

1.2.1崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題

人力資源管理體系建立的基礎(chǔ)是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績(jī)效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎(chǔ)上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運(yùn)用的崗位設(shè)計(jì)的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無(wú)法清晰界定崗位之間的矛盾。

1.2.2低支付能力與薪酬管理的激勵(lì)效果矛盾問題

大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵(lì)的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題。

1.2.3績(jī)效管理科學(xué)性、完備性與可操作性矛盾問題

很多大企業(yè)請(qǐng)咨詢公司做好了績(jī)效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實(shí)施。原因無(wú)外乎績(jī)效管理方案可能不適合公司現(xiàn)狀或者績(jī)效管理體系的實(shí)施確實(shí)需要耗費(fèi)大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個(gè)問題是中小企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理的關(guān)鍵。

1.2.4人才吸引力低與人才獲取矛盾問題

國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對(duì)于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會(huì)上各自展臺(tái)前的人數(shù)就可以看出來(lái)。

2要做好人力資源管理規(guī)劃以便促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展

“人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂”，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)講，遠(yuǎn)慮就是謀其更強(qiáng)遠(yuǎn)的發(fā)展，進(jìn)行不斷超越，這就需要不斷地進(jìn)行人才儲(chǔ)備，對(duì)人才進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，以使企業(yè)能永久地保持充沛的動(dòng)力源?？v觀大部分企業(yè)，企業(yè)崗位往往是因崗設(shè)人，與現(xiàn)今企業(yè)管理的旨意相違背，為此，企業(yè)有必要在戰(zhàn)略層、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃層進(jìn)行總體人力資源規(guī)劃，以優(yōu)化配置。我們知道，企業(yè)總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃把握著企業(yè)發(fā)展的命脈，總體規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，制定戰(zhàn)略計(jì)劃內(nèi)的政策、實(shí)施步驟等等，并以此進(jìn)行總體安排。業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的實(shí)施步驟分解，并以總體規(guī)劃為中心實(shí)下達(dá)方案，包括人員職位升降、員工培訓(xùn)、激勵(lì)方案、薪酬評(píng)估等。在企業(yè)總體規(guī)劃層次上，主要涉及企業(yè)外部因素，即預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)的人才需求，對(duì)遠(yuǎn)期企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量進(jìn)行調(diào)整規(guī)劃。在業(yè)務(wù)規(guī)劃層次上，主要涉及內(nèi)部職位及人事調(diào)動(dòng)，根據(jù)內(nèi)部人力資源供需量進(jìn)行合理的方針政策支持，并制定具體的方案措施，同時(shí)進(jìn)一步對(duì)具體事務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，使內(nèi)部人力資源的業(yè)務(wù)流程更具方向性與流暢性。作者認(rèn)為：做好人力資源管理規(guī)劃，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展必須從以下程序來(lái)進(jìn)行。首先，進(jìn)行人才信息資料的收集、整理。企業(yè)外部的市場(chǎng)信息和企業(yè)內(nèi)部的人才信息與資源信息是企業(yè)信息的重中之重，人才信息是決定企業(yè)人力資源管理，并最終促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的根本，因此，做好資料的信息處理，對(duì)資料進(jìn)行分門別類，對(duì)人力資源管理規(guī)劃來(lái)說就是有了一個(gè)便利的工具，能有效為后面的各項(xiàng)工作開展做到省時(shí)、省力的目的。其次，對(duì)企業(yè)內(nèi)外部進(jìn)行未來(lái)人力資源的需求預(yù)測(cè)?，F(xiàn)實(shí)能力和潛在能力是每個(gè)人都具有的，現(xiàn)實(shí)能力是通過學(xué)習(xí)、工作經(jīng)驗(yàn)的積累而形成，而潛在能力則是未來(lái)可以從事某項(xiàng)工作的能力。因此，在掌握資料的信息處理后，對(duì)企業(yè)人力進(jìn)行歸檔，對(duì)人員進(jìn)行未來(lái)分析預(yù)測(cè)，并考慮人才的潛在能力，并可作為依據(jù)進(jìn)行崗位的適宜配置，也就是企業(yè)需要什么人、需要什么人在崗位上能發(fā)揮其最大作用，以針對(duì)職能對(duì)現(xiàn)實(shí)能力進(jìn)行調(diào)控，也就是所謂的“專業(yè)對(duì)口”。為此，在進(jìn)行配置后，以激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行調(diào)節(jié)，以薪酬體系進(jìn)行掌控，未來(lái)的人力資源就一定會(huì)持續(xù)長(zhǎng)久。然后，對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行供需比較。人力資源部門通過對(duì)內(nèi)部人才的信息處理，實(shí)行人盡其才，才盡其用，并預(yù)測(cè)出未來(lái)企業(yè)需要的實(shí)際人力。其后，針對(duì)企業(yè)現(xiàn)在的人力資源和未來(lái)預(yù)測(cè)的人力資源進(jìn)行比較，并從中分析出未來(lái)企業(yè)需求人力的實(shí)際凈需求量，從而達(dá)到企業(yè)人才資源的持續(xù)增長(zhǎng)。再次，人力資源的具體實(shí)施方案。完成以上步驟后，人力資源部門需要制定出人力資源具體方案，這是一個(gè)細(xì)微的工作，但其作用巨大，根據(jù)供需數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部和未來(lái)的各項(xiàng)資源管理要素進(jìn)行合理的規(guī)定，并要求有關(guān)部門依據(jù)實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行下達(dá)執(zhí)行。最后，進(jìn)行資源的評(píng)估和分析。這是人力資源規(guī)劃的最后一步，通過組織人力資源部門所參考的因素，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合的效益評(píng)估，并在實(shí)施過程中進(jìn)行監(jiān)督與評(píng)價(jià)，查找人力資源計(jì)劃中的弊端，并加以優(yōu)化，以確保整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3中小企業(yè)在人力資源管理方面采取柔性化的有效措施

3.1.樹立“以人為本”的人力資源管理理

念。人力資源柔性管理模式其本質(zhì)是“以人為本為中心”的人性化管理。作為業(yè)，要樹立這樣一種觀念，人是第一資源，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)。無(wú)論企業(yè)的規(guī)模大小，都要把企業(yè)的人力資源管理置于很重要的位置。作為中小企業(yè)，在人員、資金及規(guī)模都不占優(yōu)勢(shì)的情況下，更應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，人力是資源而不是成本。管理者在在管理過程中，必須把“以人為本”的思想切實(shí)運(yùn)用于實(shí)際工作中，改變傳統(tǒng)的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務(wù)，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發(fā)展，以便充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使人才優(yōu)勢(shì)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.2.組織結(jié)構(gòu)柔性化

中小企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)多是傳統(tǒng)的金字塔型的，其組織層次多，信息傳達(dá)緩慢，對(duì)環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍。人力資源的柔性管理要求改變等級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)，變金字塔或直線式為多功能網(wǎng)狀的扁平式組織結(jié)構(gòu)，提高了信息的傳遞效率和工作效率，增強(qiáng)了部門間的溝通協(xié)作。這種組織結(jié)構(gòu)以市場(chǎng)變化、信息傳遞和人力資源為核心，使企業(yè)的能力更加柔性化，更加具有動(dòng)態(tài)性，能夠通過自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)外界環(huán)境的不同要求。

3.3加大對(duì)人力資本的投資力度